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李保芳:“战时状态”不改变茅台营销格局
  时间:03-02  城经网  

     李保芳:“战时状态”不改变茅台营销格局
  茅台集团举行营销专题会议,要求对主、子品牌管理统放结合,围绕品质和服务制定销售策略

  2月27日,茅台集团营销专题会议举行,集团旗下贵州茅台酒股份有限公司(简称“贵州茅台”或“股份公司”)、茅台酒销售公司、茅台集团营销公司、习酒公司、茅台进出口公司等负责人悉数到场。这也是疫情条件下,茅台集团开年以来举行的首个市场营销会议。

  此次会议上,茅台集团提出要“统放结合”,茅台酒不能多头管,子品牌禁止“搭便车”,对习酒等成熟子公司要多支持、少干预。结合疫情实际,茅台集团党委书记、董事长李保芳认为品质与服务依然是茅台营销关键,疫情不会改变茅台酒现有渠道和格局。

  “市场工作是茅台一切工作的基础。市场搞不好,一切都会归零。”李保芳表示,面对疫情下的“战时”状态、调整后的人事变化,“科学的体系、一流的水平、稳固的市场以及忠实的消费者”是茅台今年营销工作的关键要素。“未来的营销工作,要按照这个方法去思考问题和解决问题。”

 

 

  营销管理体系更加合理

  2月27日举行的营销专题会议,被李保芳称为茅台开年以来最重要的一场营销工作讨论。过去两周,茅台一边全力防控疫情,一边组织4万名员工全面复工复产,并赴道真自治县就脱贫攻坚作了再对接,各项工作正稳步推进、有序落实。而在2月26日,贵州省国资委还到茅台宣布了人事调整决定,贵州茅台3名副总经理被免职,2名新人选被同时提名。

  “宣布人事变动之后,包括销售板块在内的领导班子结构发生了变化。我用一个字来形容,就是‘强’,变强了。”李保芳在此次营销专题会议上特别提到了上述人事变动。为提升销售条线的运转效率,在国资委宣布相关人事安排后,茅台进一步调整充实了一线营销体系的管理干部,做到了条块分明、各司其职。

  “这个变强,不是说增加的人数多了,而是现在的结构更加合理了。从集团到股份公司,再到销售公司,就形成了一个非常好的体系。”李保芳说,多年来,茅台一直重视抓两“头”,一头是生产,一头是市场。“这次人事调整,让我们管生产、管市场的力量都调配得很强。”

  李保芳还对营销体系的同事喊话:团队强弱不是一个人的事情,而是团队要形成优势互补、结构合理。“营销工作必须要有科学的体系、一流的水平、稳固的市场和忠实的消费者。这四条是茅台做好营销工作、确保企业健康发展的金科铁律,大家务必记在心上、扛在肩上、落实在行动上。”营销队伍配齐配强后,李保芳希望生产、营销两个团队接下来抓好工作。

  “六个系统”追求整体效应

  如何强化集团层面的战略统筹作用,做好营销的整体谋划和顶层设计?李保芳认为要提高统筹能力和水平,提升市场研判能力,加快反应速度和质量,“等不得、慢不得。”根据实际,茅台抓好营销工作的关键在于“两个提高”,“能力体现了我们对市场掌控的层次,水平代表着我们营销团队的眼界。”

  统筹之外,李保芳特别强调了“六个系统”:系统思考,而不是支离破碎,营销工作涉及方方面面,事多繁杂,不能见子打子;系统调研,市场瞬息万变,做到真正吃透市场,在危机来临时有能力去应对;系统分析,每天海量信息,有什么共性,必须把市场分析透,区分市场的共性和茅台的个性,才能有的放矢;系统运作,不能东一榔头西一棒子;系统协调,不仅要管好茅台酒和系列酒,还要管好其他酒,突出“一盘棋”;系统评估,工作效果要通过系统评估来打分,找到问题去改进。

  “这些年来,发生在茅台内外的大事,包括今年的新冠疫情,没有一件是我们事前能够意料到的事情,如果没有吃透一线情况,不掌握前方的信息,我们的营销工作不可能做好。”李保芳说,“两个提高、六个系统”是茅台集团营销工作最后的落脚点,“就是强化‘一盘棋’思维,不要各自为战,而是要追求茅台整个营销大体系的效应。”

  茅台酒要“统” 子公司要“放”

  早在2017年,茅台集团就开始推进品牌瘦身计划,旗下子公司也更加聚焦于“酒”,茅台酒、酱香系列酒以及习酒等子品牌令茅台产品阵容更加齐整。茅台集团此次营销工作会议关注的不仅是茅台酒,而且针对各品牌制定了不同策略。

  李保芳认为,茅台酒的销售要高度地“统”。“就茅台酒这点产量,不能多头管,要综合平衡,维护主渠道以及主要的消费群体。分散管理不可取,也不能做。”

  针对子公司及其产品,李保芳认为要“放”。即子公司能办好的事,集团要“多支持、多指导,少干预、不干预”。但在“放”的同时,李保芳对子公司也画了“红线”:凡是败坏茅台品牌形象、欺诈消费者的品牌要坚决地“砍”;子公司有困难集团可以帮,但不能靠配茅台酒来搭售产品,利用茅台酒“搭车”是禁区。

  近年来,酱香系列酒、习酒已成为支撑“千亿茅台”战略的重要板块。从系列酒、习酒、葡萄酒,到保健酒、利口酒等产品,茅台产品条线日趋多元,但各产品发展尚不均衡,各子公司发展存在差异,受“疫情”冲击的影响程度也不相同。

  “对于习酒这样有成熟体系的子公司,我们要支持他们充分发挥自己营销体系的作用,支持他们从区域品牌向全国品牌发展。多支持,少干预,让他们把事情干好。”李保芳说,“统”与“放”并不矛盾,核心是要充分调动各方积极性,发挥各自优势和主观能动性。

  品质与服务是战“疫”关键

  春节期间是白酒销售的黄金时段,可占全年销量的30%以上。尽管酒企、经销商已在年前完成了终端铺货,但受新冠肺炎疫情影响,白酒传统消费场景被打乱,市场需求整体下降,如何转换商业模式应对疫情考验,考验着茅台高层的智慧。

  “目前和打仗一样,是一个‘战时状态’,疫情逼得大家出不了门,只能在网上购买必需品,再由社区工作人员提供配送服务。”李保芳用“战时状态”来描述当前消费端的表现。也有业内人士预计,疫情过后,销售、物流和消费方式将发生改变,茅台传统的营销渠道不再具备竞争力。

  针对这一话题,李保芳认为“战时状态”是暂时的,不会形成常态。长远来看,疫情对茅台酒的渠道和营销模式不会带来根本变化,也不会从根本上改变现有格局。而茅台营销的最独特之处,就是有卖方市场特性。

  “优质的产品,一定要强调消费体验。就像好的西装,不到现场尝试挑选,通常很难实现。”李保芳说,“战时状态”结束后,茅台要积极适应新形势、适应形势变化,进一步完善渠道服务,创造更有适应性的销售方式。“但不管怎么变,产品的品质和服务是关键。所以我们还是要抓住这两条不放,并以此为出发点来制定我们的政策和措施。”

  新京报记者 郭铁 通讯员 戴世锦

关键词:茅台,营销,李保芳,集团,工作,疫情,系统,销售,市场,子公司
来源:新京报 编辑:城经小编  
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